Categoría: Creatividad & trabajo

Por qué el contenido de todas las marcas empieza a sonar igual

junio 10th, 2026

Abre Instagram. Desplázate por el feed durante treinta segundos. Ahora intenta recordar qué marca publicó qué. Probablemente no puedas. No porque tengas mala memoria — sino porque las marcas, en su mayoría, han dejado de tener memoria propia.

Todo es beige. Todo tiene tipografía sans-serif en minúsculas. Todo usa la misma voz — cercana pero no demasiado, profesional pero no distante, «auténtica» de una forma que paradójicamente suena exactamente igual en todos lados. Los captions empiezan con una pregunta retórica. Los carruseles tienen exactamente cinco slides. El último slide siempre dice «guarda este post para cuando lo necesites».

Lo he visto desde adentro durante quince años. Y lo que más me sorprende no es que ocurra — es la velocidad a la que se normaliza, hasta el punto en que nadie dentro de las organizaciones lo cuestiona porque todos están mirando los mismos referentes y siguiendo los mismos consejos.

El síntoma antes del diagnóstico

Antes de hablar de causas, vale la pena nombrar el problema con más precisión. Porque no estamos hablando solo de que las marcas se parezcan visualmente — aunque eso también ocurre. Estamos hablando de algo más profundo: la homogeneización del punto de vista.

Una marca con voz propia no es solo una marca con colores reconocibles. Es una marca que tiene una perspectiva sobre el mundo que la rodea — sobre su industria, sobre sus clientes, sobre los temas que le importan. Una perspectiva que no podría ser intercambiable con la de su competidor directo aunque cambiaran los logos.

¿Cuántas marcas conoces que tengan eso? ¿Genuinamente?

Patrones que se repiten — Industria tras industria

FINTECH	«El dinero no tiene que ser complicado. Nosotros lo hacemos simple para ti.»
BIENESTAR	«Tu bienestar primero. Porque no puedes servir desde un vaso vacío.»
CONSULTORÍA	«No vendemos servicios. Construimos relaciones a largo plazo.»
RECURSOS HUMANOS	«Las personas son nuestro activo más importante.»
MARKETING DIGITAL	«El contenido es el rey. Pero la consistencia es la corona.»

Lo irónico es que casi todas estas frases fueron originales alguna vez. Alguien las dijo primero con convicción real, resonaron, y se convirtieron en plantilla. Ese es exactamente el mecanismo del problema.

«Las marcas no pierden su voz de golpe. La van cediendo poco a poco, decisión a decisión, cada vez que eligen lo que ya funcionó sobre lo que podría ser verdaderamente suyo.»

Las causas — que nadie quiere nombrar en voz alta

Hay explicaciones cómodas para este fenómeno: el algoritmo premia ciertos formatos, las audiencias responden a ciertos estímulos, las tendencias se mueven rápido. Todo eso es verdad y ninguno de eso es la causa raíz.

La causa raíz es más incómoda. Y la conozco bien porque la he visto operar desde adentro.

Los benchmarks se convirtieron en el objetivo, no en la referencia
El análisis de competencia es una herramienta legítima. El problema es cuando deja de ser una herramienta y se convierte en la brújula editorial. Cuando el equipo de contenido pregunta «¿qué está haciendo la competencia?» antes de preguntarse «¿qué tenemos nosotros que decir?», la dirección ya está invertida. El resultado inevitable es contenido que aspira a parecerse a algo que ya existe — que a su vez aspiraba a parecerse a otra cosa. Una cadena de referencias sin origen propio.
Las métricas de corto plazo recompensan lo familiar
El contenido que rompe patrones tarda más en funcionar. El contenido familiar genera engagement inmediato porque el cerebro humano responde bien a lo conocido — lo procesa más rápido, lo comparte más fácil, lo guarda con menos fricción. Dentro de una organización donde el reporte mensual mide likes y alcance, el equipo de contenido aprende rápidamente qué tipo de piezas generan los números que le piden. Y esas piezas, casi siempre, son las que ya funcionaron la semana pasada. La originalidad se optimiza hacia afuera en cada ciclo de reporte.
Las herramientas de IA aceleraron la convergencia
No es una crítica a la inteligencia artificial — la uso y la valoro. Es una observación sobre lo que pasa cuando miles de equipos de marketing le hacen las mismas preguntas a los mismos modelos entrenados con los mismos datos. El output tiende hacia el promedio. Hacia lo que funciona estadísticamente. Hacia el tono que más veces apareció asociado a resultados positivos en el corpus de entrenamiento. Las herramientas de IA son extraordinarias para escalar producción. Son peligrosas cuando se convierten en el punto de partida del pensamiento creativo, porque su fortaleza — la síntesis de lo existente — es exactamente lo contrario de lo que una marca necesita para diferenciarse.
Nadie dentro de la organización se siente dueño de la voz
Este es el más difícil de nombrar porque implica una falla de liderazgo. En la mayoría de las organizaciones medianas y grandes, la voz de la marca es responsabilidad de todos y de nadie. Marketing la cuida formalmente, pero ventas la adapta para cerrar, el CEO la ajusta en sus entrevistas, el equipo de redes sociales la interpreta según lo que funciona esa semana. Sin alguien con criterio y autoridad real para defender la coherencia de esa voz — incluso cuando incomoda, incluso cuando no optimiza para el reporte inmediato — la voz se erosiona por mil adaptaciones razonables que sumadas producen algo irreconocible.

Qué hacer con esto — sin caer en otro framework

No voy a proponer un modelo de cinco pasos para recuperar la voz de marca. Eso sería exactamente lo que critico — empaquetar un problema complejo en un formato predecible para que sea más fácil de compartir.

Lo que sí puedo decir, desde quince años trabajando en esto dentro de organizaciones reales, es qué conversaciones concretas generan movimiento.

Pregunta qué es lo que solo tu marca puede decir — no qué quiere decir

Hay una diferencia enorme entre lo que una marca quiere comunicar y lo que realmente tiene autoridad para decir. Una empresa de logística puede querer hablar de innovación y futuro. Pero si lleva veinte años resolviendo problemas de distribución en mercados difíciles, lo que tiene autoridad para decir es mucho más específico — y mucho más interesante — que «transformamos el futuro de la cadena de suministro». La especificidad es el antídoto a la homogeneización. Y encontrarla requiere honestidad sobre lo que la marca realmente es, no sobre lo que aspira a parecer.

Separa el análisis de competencia de las decisiones creativas

El benchmark sirve para entender el contexto, no para definir el contenido. Una práctica concreta: haz el análisis de competencia al inicio del año para entender el territorio, y luego ciérralo. Que las reuniones editoriales partan de la perspectiva propia de la marca — qué tiene que decir, a quién, y por qué ahora — sin tener el feed del competidor abierto en otra pestaña mientras se decide. Ese cambio de secuencia cambia el resultado más de lo que parece.

Identifica quién dentro de la organización tiene criterio — y dales espacio real

En casi todas las organizaciones hay una o dos personas que saben cuándo algo suena falso, cuándo una pieza de contenido podría ser de cualquier competidor, cuándo el tono se está alejando de lo que la marca realmente es. El problema es que esas personas raramente tienen la autoridad formal para detener una publicación o reescribir un titular. Construir procesos donde ese criterio tiene peso real — no como obstáculo sino como filtro de calidad — es una de las inversiones más rentables que puede hacer un equipo de marketing. Y también una de las más raras.

Diferenciarse en contenido no requiere ser provocador ni vanguardista ni romper todos los formatos. Requiere tener algo propio que decir y la disciplina de decirlo de forma consistente, incluso cuando el algoritmo sugiere otra cosa, incluso cuando la competencia va en otra dirección, incluso cuando nadie en la sala de reuniones puede explicar exactamente por qué funciona.

Por qué esto también me interpela a mí

Escribo esto desde adentro — no como observadora sino como parte del problema que describo. He coordinado campañas regionales donde el punto de partida de la reunión era «¿qué está haciendo la competencia?» antes de que alguien preguntara qué teníamos nosotros que decir. He defendido calendarios de contenido construidos sobre formatos que «funcionaron el trimestre pasado» porque era más fácil justificar eso en el reporte que proponer algo sin precedente interno. He sentido la presión de publicar con consistencia — tres veces por semana, todos los canales — y he visto cómo esa presión de volumen es exactamente lo que aplana la voz: cuando el objetivo es llenar el calendario, el criterio editorial se vuelve secundario.

Lo más difícil de nombrar es esto: dentro de una estructura corporativa, las decisiones que homogenizan el contenido casi nunca son decisiones malas. Son decisiones razonables tomadas bajo presión real — de tiempo, de presupuesto, de aprobaciones, de métricas de corto plazo. Nadie en una reunión de marketing dice «hagamos contenido genérico». Llegan ahí de a poco, por acumulación de decisiones que individualmente tienen sentido y que en conjunto producen algo que podría ser de cualquier organización del sector.

Eso es exactamente lo que hace el problema difícil de resolver desde adentro — y lo que me parece que vale la pena nombrar en voz alta, aunque incomode. Stelle Creativa existe, en parte, para tener esas conversaciones. No con fórmulas, sino con la honestidad de alguien que las vive.

«El contenido que más recuerdas de una marca raramente es el más producido. Es el más honesto sobre lo que esa marca realmente es.»

Lo que 15 años en marketing me enseñaron sobre la creatividad real

junio 4th, 2026
Hay una versión de la creatividad en marketing que vive en los libros, en los case studies de los congresos y en los portfolios de las agencias más cotizadas del mundo. Y hay otra versión — la que ocurre de verdad — que vive entre reuniones interminables, presupuestos que se recortan a mitad de año y aprobaciones que no dependen de ti.

Llevo quince años trabajando en esa segunda versión.

No desde una agencia. Desde adentro de las organizaciones, desde los equipos de marketing interno, desde las estructuras corporativas donde crear algo bueno requiere, además de la idea, saber navegar procesos, convencer a personas que tienen otras prioridades y encontrar el margen de maniobra dentro de sistemas que no fueron diseñados para la experimentación.

He coordinado campañas regionales para mercados que no se parecen entre sí con el mismo presupuesto y el mismo equipo. He visto propuestas que tomaron semanas reducirse a una versión que «genera menos riesgo». He defendido decisiones creativas ante comités donde nadie leyó el brief original pero todos tenían comentarios. Y he aprendido, en todo eso, más sobre creatividad de lo que aprendí en cualquier otra parte.

Cuando empecé en esta industria tenía una idea muy clara de lo que significaba ser creativa en marketing. Que las buenas ideas se reconocen solas. Que si algo es suficientemente brillante, las barreras se caen. Que el trabajo habla por sí mismo.

Tardé algunos años en entender que eso es verdad en condiciones ideales — y que las condiciones ideales no existen en casi ninguna organización.

En el mundo corporativo la creatividad no compite solo contra otras ideas. Compite contra los ciclos de aprobación, contra la aversión institucional al riesgo, contra el «así lo hemos hecho siempre» que nadie quiere desafiar en voz alta porque la última persona que lo hizo tuvo una reunión incómoda. Una idea puede ser exactamente lo correcto y morir igual — no porque sea mala, sino porque llegó sin los aliados correctos, en el trimestre equivocado, o a alguien que ese día tenía otros problemas encima.

«La creatividad real en entornos corporativos no empieza con inspiración. Empieza con entender exactamente en qué sistema estás operando — y encontrar el margen que ese sistema te deja.»

Eso no sale en los casos de estudios. Pero es lo que más se usa en el día a día.

Lo que el trabajo de verdad me enseñó

Quince años en estructuras corporativas dan para mucho. Para aprender que las mejores ideas no siempre ganan, pero que las personas que saben moverlas dentro de una organización son tan valiosas como quienes las generan. Para entender que la creatividad en estos entornos no es un acto individual — es casi siempre un acto de traducción, de negociación, de paciencia estratégica.

Estas son las cosas que no estaban en ningún programa de marketing, y que solo entendí después de vivirlas.
1. La creatividad no es un talento. Es una práctica de atención sostenida.
  Las personas más creativas que he conocido en entornos corporativos no son las que más hablan en las reuniones de brainstorm. Son las que llevan semanas observando antes de proponer — leyendo la dinámica del equipo, entendiendo qué problema real hay debajo del problema que está en el brief, notando lo que los datos no dicen pero los comportamientos sí. La creatividad así entendida no es inspiración repentina. Es la consecuencia natural de prestar más atención que el promedio, durante más tiempo del que parece necesario, en lugares donde nadie más está mirando.
2. El constraint no mata la creatividad. En estructuras corporativas, la obliga a existir.
  Lo aprendí a la fuerza. Cuando el presupuesto se recorta a mitad de campaña. Cuando lo que diseñaste para tres países tiene que funcionar para siete con el mismo material. Cuando el equipo aprobador cambia y hay que reencuadrar toda la propuesta desde otro ángulo sin perder la idea original. Durante años viví esas situaciones como obstáculos al trabajo creativo. Con el tiempo entendí que son exactamente las condiciones que más creatividad exigen — porque no hay otra salida que ser ingeniosa. El límite no es el enemigo de la idea. Es, muchas veces, el único contexto en el que ciertas ideas pueden nacer.
3. La idea más clara suele ser la correcta. El problema es que parece poco ambiciosa.
  En el entorno corporativo existe una presión muy específica hacia la complejidad. Las propuestas tienen que demostrar trabajo suficiente, pensamiento suficientemente estratégico, sofisticación metodológica que justifique el presupuesto. Y esa presión a veces lleva a complicar lo que podría ser simple. He elaborado estrategias de contenido extensas que en el fondo decían lo mismo que una idea bien articulada en dos párrafos. La claridad dentro de una organización no es falta de ambición — es la forma más difícil y más efectiva de comunicar, y la que más resistencia interna genera precisamente porque parece demasiado fácil.
4. Nadie va a crearte las condiciones para crear. Eso es trabajo tuyo.
  En una organización, nadie tiene como tarea asegurarse de que tú tengas espacio para pensar con calma. No está en el job description de nadie. Si esperas el momento ideal — sin reuniones encima, con el equipo alineado, con presupuesto confirmado y objetivos claros — ese momento no llega. Lo que sí funciona es construir las condiciones tú misma: bloquear tiempo en el calendario antes de que alguien más lo llene, buscar conversaciones fuera de los canales formales, consumir referencias que no vengan de tu industria inmediata. La creatividad dentro de una organización no surge del sistema. Surge a pesar de él, en los márgenes que decides proteger.
5. El criterio es más raro y más valioso que la originalidad. Especialmente cuando todos opinan.
  En el entorno corporativo, todo el mundo tiene opinión sobre el trabajo creativo. El equipo legal, el equipo de finanzas, el director regional que no leyó el brief pero tiene comentarios sobre el titular. Navegar eso sin perder la integridad de una idea requiere algo que no se enseña en ningún programa: saber distinguir cuándo una observación externa mejora el trabajo y cuándo solo lo diluye. Saber decir «tiene razón, eso lo fortalece» con la misma convicción con que dices «entiendo la preocupación, pero si cambiamos eso perdemos exactamente lo que lo hace funcionar.» Ese criterio — razonado, firme, no defensivo — es el músculo que más tarda en desarrollarse y el que más diferencia a alguien que ejecuta de alguien que lidera.
Lo que todavía no sé

Quince años también me enseñaron a desconfiar de quienes dicen tenerlo resuelto. La creatividad — dentro y fuera de las organizaciones — no es un problema que se resuelve una vez. Es una conversación que se tiene todos los días con el trabajo, con los límites del trabajo, y con lo que uno mismo quiere hacer dentro de esos límites.

Lo que todavía no sé es cómo separar completamente la creatividad profesional de la personal — ni estoy segura de querer hacerlo. Durante años las mantuve en compartimentos distintos, como si mezclarlas fuera un riesgo para ambas. Hoy sospecho que esa separación fue la que más energía me costó mantener. Stelle Creativa es, entre otras cosas, el experimento de ver qué pasa cuando las dejo convivir.

Lo que sí sé: la creatividad real no es la que aparece en los casos de estudios. Es la que resuelve algo que importa dentro de las condiciones que tienes, no de las que quisieras. La que nace de prestar atención, de tener criterio, de saber exactamente en qué sistema estás operando y encontrar el milímetro de margen que ese sistema te deja.

Y casi siempre, es más silenciosa de lo que parece desde afuera.

«El trabajo creativo que más vale no es el más original. Es el más honesto con las condiciones en las que fue hecho.»

Eso también lo aprendí en estos quince años. Aunque reconozco que todavía me cuesta aplicarlo cuando nadie me está mirando.

xo, Gaby

Sobre este post: Escribo sobre creatividad desde adentro — desde el trabajo profesional, desde los proyectos personales, desde los puntos donde los dos se encuentran. Sin recetas de cinco pasos. Sin promesas de productividad. Solo reflexiones de alguien que lleva tiempo pensando en estas cosas.